Есть ли жизнь в кризис? С этим вопросом Dengi.v1.ru обратился к представителям бизнеса. Мноиге из них охотно поделились собственным опытом и наработками, которые помогли пережить непростые времена.
Решение первое: экономим даже в малом
Как показывает практика, большинство компаний в кризис постарались снизить свои затраты. В первую очередь оптимизация коснулась персонала, где самыми распространенными рецептами стали сокращение вакансий, пересмотр системы оплаты труда, снижение премиальных. Примечательно, что некоторые руководители задали тон и начали урезание зарплат с себя. Однако главные ресурсы эксперты увидели в оптимизации производственных процессов.
«Необходимо еще раз рассмотреть производственный цикл и найти возможности для разумной экономии (заменить импортные комплектующие отечественными, увеличить число вложений в транспортную тару, применить более дешевые материалы), – считает руководитель направления стратегический маркетинг мясного бизнеса компании «Русагро» Сергей Лищук. – Пример из жизни – цена продукции, а это был шрот, не была высока, и относительно дорогая железнодорожная логистика увеличивала его цену на 25%. После анализа всех вариантов удалось подобрать для перевозки не стандартный вагон (вместимостью 55 тонн), а предназначенный для перевозки несыпучих грузов (вместимостью 68 тонн), что снизило стоимость логистики и позволило выиграть несколько тендеров на поставку. Да, новые вагоны приходилось дорабатывать, чтобы возить сыпучие грузы, но это были разовые затраты, и их стоимость была не такая высокая по сравнению с экономией».
Решение второе: экономим на рекламе
Оптимизируя бюджеты, многие руководители начали с урезания рекламных бюджетов. Впрочем, это не значит, что от рекламы нужно отказаться совсем.
«В кризис надо подумать, как можно малобюджетно или безбюджетно решать поступающие задачи для бизнеса, – уверен Сергей Лищук. – Например, как можно повысить число проинформированных потенциальных покупателей. В кризис ищем резервы и вместо дорогостоящей рекламы включаем программу «Продает каждый сотрудник», ставим планы по холодным звонкам для продающего персонала, начинаем вести блог в соцсетях, ведем бесплатные семинары для покупателей, пишем обзоры и статьи на профильные темы в прессу, размещаем информацию на форумах и досках объявлений о продажах. Пример из жизни – когда встал вопрос о продаже отходов на одном из заводов, а это были фосфолипиды (темная, вязкая жидкость с неприятным запахом), то именно доска объявлений за 1,5 месяца позволила найти двух покупателей, один из который был зарубежный. Затраты составили 0 рублей, и отходы были превращены в доходы.
Решение третье: ищем новых партнеров
Подорожавшие сырье и комплектующие стали самым неприятным для производителей следствием кризиса. Однако далеко не все ограничились тем, что пропорционально росту подняли цену на собственную продукцию. В выигрыше оказались те, кто нашел возможности удержать цены на свою продукцию на докризисном уровне.
«В плане производства и логистики пришлось пересмотреть все взаимоотношения с поставщиками, начать поиски отечественных производителей сырья, которое требуется для нашего производства, – рассказал генеральный директор компании ООО «НАНОТЕХ» Сергей Сенчихин. – Для нас очень важен момент сохранения отпускной стоимости нашей продукции на докризисном уровне. Тем более, как оказалось, наше сырье ничем не уступает европейским аналогам, а по некоторым параметрам даже превосходит его, плюс отпадают таможенные моменты и дорогая доставка. У нас были большие затраты в доставке и логистике, причем по непонятным причинам цены, хоть и незначительно, выросли на все услуги. При мониторинге и запросе предложений от заинтересованных в работе с нами транспортных компаний мы пришли к выводу, что без потери качества возможно перейти к новым поставщикам транспортных услуг, которые не стали завышать цены без причин. В итоге только пересмотрение всех взаимоотношений с поставщиками дало нам экономию порядка 25%, что в нашей специфике бизнеса является довольно большим показателем. Из-за удешевления нашей продукции мы тут же стали интересны для зарубежных рынков. Эффект не заставил себя долго ждать, и уже к концу этого квартала у нас открываются представительства в Японии и Индии».
Решение четвертое: оказаться от штата сотрудников
Кризис – самое подходящее время пересмотреть свой взгляд на бизнес и взять на вооружение опыт, давно опробованный за рубежом. То, что раньше казалось неприемлемым, сейчас может помочь удержать ваш бизнес на плаву.
«Сегодня все больше розничных сетей выбирают пока необычный для России способ экономии как краудсорсинг, – поясняет генеральный директор b2b-сервиса WowWorks Сергей Дядиченко. – Он означает отказ от штата сотрудников для обслуживания магазинов на местах. Вместо них компании используют разовые услуги специалистов по всей стране с помощью такой технологии как краудсорсинг (англ. crowdsourcing, crowd – «толпа» и sourcing – «использование ресурсов»). Например, нужно выполнить какие-либо эксплуатационные работы: заменить лампочку, покрасить фасад магазина, отремонтировать компьютер, наладить кондиционер или отвести документы, провести промоакцию, привлечь тайного покупателя, для того чтобы провести проверку в магазине, и другие задачи – все это могут выполнить специалисты, которым совсем необязательно находиться в штате. Таким образом, ритейлеры получают более чем 40% экономии на содержании сотрудников, а специалисты по всей стране получают возможность дополнительного заработка».
Решение пятое: работать с персоналом
В любой компании персонал крайне напряженно реагирует на любое ухудшение условий труда, идет ли речь о распорядке, увеличении должностных обязанностей или сокращении фонда оплаты труда. В кризис с необходимостью перечисленных шагов сталкиваются почти все собственники. Решить их эффективно можно, если призвать персонал в союзники, честно обрисовав правила игры и перспективы.
«Как пережить наступающий год, который обещает быть особенно тяжелым? С таким вопросом обратился к нам владелец компании, специализировавшейся на оказании развлекательных услуг, – рассказала PR-менеджер группы компаний «ШАГ» Инна Власова. – Из-за кризиса выручка упала на четверть, компания несла убытки. Ситуация усугублялась еще и обилием набранных кредитов. При составлении годового бюджета мы нашли немало возможностей ужать расходы, но на уровень безубыточности это компанию не выводило. Нужно было что-то делать с самой «толстой» статьей расходов – фондом оплаты труда. Вместе с владельцем мы запланировали сокращение не справлявшихся с задачами сотрудников. До предела сократили количество должностей в штатном расписании региональных филиалов. Но расчеты показывали: для достижения минимальной прибыльности ФОТ должен составлять существенно меньшую долю от выручки. Был выведен целевой процент доли оплаты труда в месячной выручке. Но как реализовать эту идею? Просто сократить оклады нельзя: они окажутся настолько мизерными, что персонал уволится в первую же неделю. Решение подсказал зарубежный опыт. В Америке предприятия, аналогичные региональным филиалам, имеют меньший приток посетителей и меньшую выручку, но держатся на плаву. Секрет в том, что там этот бизнес является традиционно семейным. И каждая семья ухитряется справляться гораздо меньшим количеством рук, чем имеется должностей в штате нашего филиала. Там нет должностной специализации, каждый – универсальный солдат. Внедрить этот принцип у нас? А почему бы и нет? Сегодня при небольшом количестве посетителей один человек вполне мог бы совмещать функции техника и администратора, администратора и бармена, бармена и гардеробщика. И только таким способом можно выжить!
Решение прорабатывалось с руководителями филиалов. Поначалу идея вызвала шок и сильнейшее сопротивление. Но, выложив на стол простые цифры и убедительные расчеты, мы показали, что вариантов всего два: либо принять предложенный принцип, либо закрыть филиал. Убедить удалось всех, и в течение последующих двух месяцев каждый так или иначе сумел реализовать замысел. Менеджерам удалось удержать и вовлечь в игру по новым правилам значительную часть сотрудников. Люди спешно осваивали смежные специальности, а их руководители, опираясь на текущие выручки и характерную недельную динамику, учились гибко регулировать минимально необходимый состав смены на завтра.
Мы гордимся результатами этого проекта: несмотря на катастрофическое положение в отрасли и массовое закрытие предприятий конкурентов, компания пережила голодный год с прибылью. Ни один из двух десятков филиалов не был закрыт. Часть людей покинули компанию, но уровень зарплат оставшихся был не ниже, чем до кризиса».
Еще один способ оптимизации затрат на персонал – дистанционная работа
«В штате нашей компании до кризиса присутствовало много разных профессий, особенно в целях маркетинга и продвижения бренда, таких как: дизайнеры, копирайтеры, SEO- и SMM-специалисты, всего 14 человек, – рассказывает генеральный директор компании ООО «НАНОТЕХ» Сергей Сенчихин. – С недавнего времени весь отдел целиком мы перевели на фриланс, не потеряли никого, но смогли урезать расходы более чем на 30%. Меньшие затраты на выделяемую площадь, меньший оклад. Тем более такой подход оказался по душе всем сотрудникам, в связи со спецификой их работы – более вольный режим стал даже продуктивнее, нежели постоянное нахождение в офисе».
