Наклеили меню на фанеру и встали за кассу: история волжанина, сделавшего миллионный бизнес на роллах

Несколько лет назад волжский бизнесмен Игорь Хен снимал суши на дешевый фотоаппарат и стоял на кассе первой торговой точки в Волжском. После тяжелого расставания с компаньоном он задумался о новом проекте и отказался от принципов «полицейского государства». О бизнесе с нуля, встрече с конкурентами в черных плащах и, конечно же, роллах читайте в нашем материале.

— Я учился на юриста, мечтал всю жизнь работать в прокуратуре и даже прошел длительную стажировку, но в 2005–2006 годы устроиться туда было очень сложно. Началась реформа, мне сказали: «Лучше не надейся, это надолго. Если есть чем заниматься — занимайся». На втором курсе университета я вёл небольшой бизнес по продаже и прокату видеокассет. Потом мы ремонтировали крыши жилых домов в Волжском. Недавно встречались с друзьями и вспоминали этот интересное время. Я тогда и управлял собранной командой, и сам ходил с горелкой по крыше, потому что мне было интересно.

В 2010 году из Москвы приехал знакомый повар, который предложил мне и моему бывшему партнеру Жене Купко — мы вместе учились в университете — новый проект с продажей суши навынос. Если честно, картинка в голове сложилась не сразу. Что такое японская кухня, все понимали. Но как это делать в магазине — не очень. Тем не менее мы начали раскачивать эту идею. А вдруг получится?

Мы вложили в проект по 70 тысяч рублей. Многое пришлось делать самим: закупали продукты, ездили на оптовую базу в Москве, делали меню. Помню, что взяли маленький цифровой фотоаппарат и приехали на съемную квартиру нашего повара. Он готовил блюда, а мы фотографировали их. Потом распечатали все снимки и приклеили их на кусок обычной фанеры. Свою первую точку в МАНе, что в 26-м микрорайоне, мы открыли 5 марта 2010 года: повесили вывеску «Суши» и сами встали на кассу. В Международный женский день у нас случился дикий аншлаг. Уже не скажу конкретных цифр, но выручка была очень впечатляющей. Тогда-то и стало понятно, что эта бизнес- модель окажется успешной.

Мы очень быстро раскачали рынок и за год открыли точек десять. Можно долго фантазировать на тему наших предпринимательских и профессиональных навыков, но на 80% успех был связан со своевременностью. Люди знали, что такое суши, но ни разу не пробовали их. У многих была стойкая ассоциация, что это блюдо стоит очень дорого: в волгоградской «Якитории» и волжском «Тануки» цены были для покупателей с достатком выше среднего. Откровенно говоря, мы не думали о развитии серьезного бизнеса. Когда пришло время выбирать имя, посмотрели названия ресторанов, которые уже есть на рынке. Выбрали «Сушивёсла» — в Москве ресторанная сеть с таким же названием принадлежит Аркадию Новикову. Волгоградские рекламщики быстро перерисовали нам логотип — помню, что сначала у нас был скелет рыбки.

«Я отказался от принципов полицейского государства»

В 2013 году у нас партнером случился разлад, и я вышел из проекта с большой обидой и с неприятием случившейся ситуации. Очень хотел сделать компанию, которая будет работать на других принципах. На мой взгляд, в «Сушивёслах» всегда существовало «полицейское государство»: никому не доверяй, ведь твои сотрудники хотят обмануть тебя, что-то украсть. Поэтому ты должен выжимать из них всё и платить по минимуму. Сейчас профессиональные навыки будущих сотрудников и партнеров-франчайзи мы оцениваем уже после того, как узнаем их ценностный ряд. Если мы по нему не совпадаем, то уже неважно, каких целей он достиг и какими профессиональными навыками обладает. У нас было много топ-менеджеров, которые приходили в компанию и не удерживались на месте, потому что привыкли работать в условиях интриг, обмана и жесточайшей борьбы за существование.

С бывшим партнером у нас была договоренность. Когда мы расстаемся, он остается в Волгограде, а я развиваю соседние регионы — в первую очередь ушел в Астрахань, Краснодар, Ростов и Воронеж. После того как мне не выплатили обещанную сумму, я вернулся в город. Кстати, по договору и я, и мой компаньон могли использовать логотип «Сушивёсел». Еще полгода я работал под этим знаком, а потом понял: тупик. Буду популяризировать бренд на всю Россию, а конкурент начнет пользоваться им в Волгограде. Тогда я нашел уже созданный в Санкт-Петербурге бренд MYBOX и обратился к его авторам с просьбой. Мне сказали: «Если нужно — забери». Причем за какие-то копейки. Я полетел в Питер, и мы быстро подписали договор.

Откровенно говоря, Волгоградская область оказалась самым сложным для нас регионом. Первые полтора-два года мы пытались вставать рядом с точками «Сушивёсел», которые размещались в крупных торговых центрах, искали новые ТЦ и подсчитывали убытки. Помню, как я приехал на «Зеленое кольцо» и испугался. Какой это торговый центр? Обычный рынок. Только потерпев убытки, мы поняли главное — нам нужно уходить в стритовую торговлю. Наши конкуренты работали в формате «возьми с собой», а мы предложили горожанам остановиться, перекусить или заказать доставку.

Я много анализировал. Успех, который сейчас есть у компании, был мотивирован в том числе моей внутренней обидой на бывшего партнера. Я хотел сделать что-то больше, лучше и сильнее, чем «Сушивёсла». Сейчас в сети MYBOX Волгоградская область, слава богу, вошла в топ-10 самых успешных регионов.

«Аккуратно и деликатно нам угрожали люди в черных плащах»

Ошибок было достаточно много. Наша молодая компания заразилась типичной болезнью «сейчас весь мир будет у моих ног». Из четырех или пяти регионов мы ушли, зафиксировав убытки, среди них Пермь, Ижевск, Саранск. Но всё же я прекрасно понимал, что нам нужно как можно скорее захватывать рынок. Формат «возьми с собой» не требует больших инвестиций, поэтому наши конкуренты росли как грибы. Бывшие повара находили инвесторов, у которых есть 300–500 тысяч рублей, и открывали свои точки.

Я уверен, что бизнес может жить без зубов. Агрессивное поведение предпринимателей — это отголоски 1990-х годов. Кстати, в самом начале эти отголоски дошли и до нас. Мы еще работали в команде с Женей, когда к нам в офис приехали ребята из Краснодара. Они занимались схожим бизнесом и столкнулись с нами в «Супермане». Я точно помню, как они заходили в черных плащах и пытались аккуратно и деликатно нам угрожать. Такая картина... Из Тюмени однажды звонил какой-то криминальный авторитет: «Ты знаешь, всё, что у нас тут открывается, делается с моего разрешения. Давай 10% прибыли». Надеюсь, что это лишь отголоски, а не система.

У меня атрофированы чувство риска и внутренние болевые ощущения. Порой я могу что-то на повышенных тонах сказать своим коллегам, но потом меня это очень сильно мучает. В какой-то момент я принял решение, что мне не стыдно подойти к сотруднику и извиниться перед ним.

Года полтора я приезжал в столицу, видел динамику, рост, крупный бизнес, и меня это мотивировало делать что-то новое, развивать компанию. Возвращался в Волжский, заходил в офис и попадал в свою зону комфорта. Думал: «Всё хорошо, я тут всех знаю. Меня многие знают. Никаких особых трудностей с бизнесом не возникало». И всё... Страшное состояние нерешительности, в котором я пребывал года полтора. Конечно, наш переезд стоил больших финансовых и людских ресурсов. Но сейчас мы, к счастью, достаточно крепко там осели.

Даже у бизнесмена должна быть нерешительность. Излишняя строптивость и самоуверенность зачастую очень дорого обходятся. Перемещаться в Москву мы начали в том числе из-за дефицита руководителей нужного нам уровня. Тем не менее большинство москвичей не выдержало нашего темпа — к нам стали возвращаться люди, которые когда-то начинали с нами здесь. Многих сотрудников мы перевезли в Москву, большинство топ-менеджмента компании — из Волгограда и Волжского.

«Мне важно видеть кафе глазами гостя»

Я по-прежнему захожу в кафе под видом обычного посетителя. Три дня назад, например, я совершенно по другим делам приехал в Ростов. Но раз уж оказался в городе, зашел в заведение, поел. Потом еще заказал доставку, чтобы оценить уровень сервиса и сам продукт. Мне важно увидеть его глазами гостя. Если что-то не нравится, звоню операционному директору и прошу организовать мне доступ на кухню. Я делал этот проект и знаю, как и что должно храниться, что с чем соседствует, каким на вкус должен быть рис, как нужно делать нарезку.

Могу сказать, что в каждом бизнесе есть свои нюансы. У нас на всех этапах — закупка ингредиентов нужного качества, переработка продуктов, заготовка полуфабрикатов и уже само приготовление блюд — велико влияние человека. В компании работает три с половиной тысячи человек, и выследить каждую ошибку невозможно. Поэтому мы создаем большую инфраструктуру и сами пробуем роллы перед обновлением меню.